{"id":3478,"date":"2026-03-26T15:13:07","date_gmt":"2026-03-26T07:13:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go2posts.com\/de\/co-founder-alignment-business-model-canvas-guide\/"},"modified":"2026-03-26T15:13:07","modified_gmt":"2026-03-26T07:13:07","slug":"co-founder-alignment-business-model-canvas-guide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go2posts.com\/de\/co-founder-alignment-business-model-canvas-guide\/","title":{"rendered":"Das Geheimnis des Gr\u00fcnders: Den Business Model Canvas nutzen, um die Vision der Co-Gr\u00fcnder auszurichten"},"content":{"rendered":"

Ein Startup zu gr\u00fcnden ist selten eine Einzelaktion. Es ist eine Partnerschaft, die in Unsicherheit geformt wird, von Ambition getrieben und durch den t\u00e4glichen Alltag der Umsetzung getestet wird. Dennoch zeigen Statistiken, dass ein erheblicher Teil der Startup-Fehlschl\u00e4ge nicht auf Marktabsto\u00df oder mangelnde Finanzierung zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, sondern auf interne Spannungen. Konflikte zwischen Co-Gr\u00fcndern sind ein stiller Killer. Wenn sich die Visionen unterscheiden, verpuffen Ressourcen und das Momentum bleibt stehen.<\/p>\n

Wie stellen Sie sicher, dass zwei unterschiedliche Personen in dieselbe Richtung gehen? Die Antwort liegt in Struktur. Genauer gesagt im Business Model Canvas (BMC). Dieses Werkzeug ist mehr als nur ein Planungsblatt; es ist ein Kommunikationsrahmen. Es zwingt abstrakte Ideen zu konkreten Bausteinen, sodass Sie Unstimmigkeiten erkennen k\u00f6nnen, bevor sie zu un\u00fcberbr\u00fcckbaren Auseinandersetzungen werden.<\/p>\n

Diese Anleitung untersucht, wie Sie den Business Model Canvas nutzen k\u00f6nnen, um die Vision der Co-Gr\u00fcnder auszurichten, strategische Konflikte zu l\u00f6sen und einen gemeinsamen Weg f\u00fcr das Wachstum zu entwickeln. Wir werden die neun Bausteine analysieren, untersuchen, wo Spannungen typischerweise entstehen, und einen strukturierten Ansatz f\u00fcr Workshops vorstellen, die Ihre Partnerschaft st\u00e4rken. \ud83e\udd1d<\/p>\n

\n
\"Whimsical<\/figure>\n<\/div>\n

Warum Ausrichtung wichtiger ist als Finanzierung \ud83d\udcb0<\/h2>\n

Investoren schauen auf die Marktdurchdringung, aber auch auf das Team. Ein Team, das sich nicht auf die grundlegenden Mechanismen ihres Gesch\u00e4fts einigen kann, ist ein Risiko. Misskommunikation zeigt sich oft auf subtile Weise:<\/p>\n

    \n
  • Strategische Abweichung:<\/strong>Ein Gr\u00fcnder wechselt die Strategie, w\u00e4hrend der andere widersetzt, was das Team und die Kunden verwirrt.<\/li>\n
  • Ressourcenallokation:<\/strong>Streitpunkte dar\u00fcber, wo die ersten eine Million Dollar ausgegeben werden sollen (Forschung und Entwicklung vs. Marketing).<\/li>\n
  • Exit-Strategie:<\/strong>Ein Gr\u00fcnder m\u00f6chte eine schnelle \u00dcbernahme, w\u00e4hrend der andere ein nachhaltiges Markenimage aufbauen will.<\/li>\n
  • Operative Ausrichtung:<\/strong>Technische Perfektionismus st\u00f6\u00dft auf aggressiven Marktdurchbruch.<\/li>\n<\/ul>\n

    Der Business Model Canvas l\u00f6st diese Probleme, indem er die Strategie sichtbar macht. Wenn Sie an die Wand schreiben, geht es um den Text, nicht um die Person. Der Konflikt wird entpers\u00f6nlicht.<\/p>\n

    Die 9 Bausteine f\u00fcr Co-Gr\u00fcnder analysieren \ud83e\udde9<\/h2>\n

    Der Canvas besteht aus vier Hauptpfeilern: Infrastruktur, Angebot, Kunden und Finanzen. Jeder Baustein steht f\u00fcr einen bestimmten Entscheidungsbereich. Hier erfahren Sie, wie Co-Gr\u00fcnder jeden Abschnitt nutzen k\u00f6nnen, um ihre Vision auszurichten.<\/p>\n

    1. Kundensegmente (Wen bedienen wir?) \ud83d\udc65<\/h3>\n

    Dies ist oft der erste Streitpunkt. Ein Gr\u00fcnder k\u00f6nnte eine Massenmarkt-B2C-Strategie vor Augen haben, w\u00e4hrend der andere eine Nischen-B2B-L\u00f6sung sieht.<\/p>\n

      \n
    • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong>K\u00f6nnen wir uns darauf einigen, wer am meisten von unserem Produkt profitiert?<\/li>\n
    • Der Konflikt:<\/strong>Breite Zielgruppen schw\u00e4chen die Konzentration. Eng begrenzte Zielgruppen schr\u00e4nken das Wachstum ein.<\/li>\n
    • Die L\u00f6sung:<\/strong>Definieren Sie die prim\u00e4re Zielgruppe klar. Anerkennen Sie sekund\u00e4re Segmente, aber stimmen Sie daraufhin \u00fcberein, sie vorerst zu ignorieren.<\/li>\n<\/ul>\n

      Notieren Sie die spezifischen Demografien, Verhaltensweisen und Schmerzpunkte. Wenn Sie sich nicht auf das Problem einigen k\u00f6nnen, das der Kunde hat, k\u00f6nnen Sie sich auch nicht auf die L\u00f6sung einigen.<\/p>\n

      2. Wertversprechen (Warum w\u00e4hlen sie uns?) \ud83c\udfaf<\/h3>\n

      Ihr Wertversprechen ist das zentrale Versprechen. Beruht es auf Preis, Geschwindigkeit, Qualit\u00e4t oder Design? Dieser Baustein bestimmt Ihren Marketington und Ihren Produktentwicklungsplan.<\/p>\n

        \n
      • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong>Ist unser Wert funktional, emotional oder wirtschaftlich?<\/li>\n
      • Der Konflikt:<\/strong>Ein Produktdesigner k\u00f6nnte \u00c4sthetik priorisieren, w\u00e4hrend ein Vertriebsgr\u00fcnder die Funktionsdichte priorisiert.<\/li>\n
      • Die L\u00f6sung:<\/strong>Weise deine Funktionen spezifischen Kundenschmerzen zu. Wenn eine Funktion keinen genannten Schmerz l\u00f6st, streiche sie.<\/li>\n<\/ul>\n

        3. Kan\u00e4le (Wie erreichen wir sie?) \ud83d\udce2<\/h3>\n

        Dieser Block behandelt die Distribution. Verkaufst du direkt, nutzt du Partner oder baust du auf organische Suchergebnisse? Hier sto\u00dfen operative Rollen oft auf Konflikte.<\/p>\n

          \n
        • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong>Wo kauft der Kunde bei uns ein?<\/li>\n
        • Der Konflikt:<\/strong>Online- Selbstbedienung gegen\u00fcber einem hochpers\u00f6nlichen Vertriebsteam.<\/li>\n
        • Die L\u00f6sung:<\/strong>W\u00e4hle einen prim\u00e4ren Kanal, um zu beginnen. Zeichne die Kundenerfahrung schrittweise auf.<\/li>\n<\/ul>\n

          4. Kundbeziehungen (Wie interagieren wir?) \ud83d\udcac<\/h3>\n

          Ist die Beziehung automatisiert, pers\u00f6nlich oder community-getrieben? Dies definiert dein Kundensupport-Modell und die Gestaltung der Benutzererfahrung.<\/p>\n

            \n
          • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong>Wollen wir hochpers\u00f6nlichen Service oder Selbstbedienung?<\/li>\n
          • Der Konflikt:<\/strong>Servicekosten gegen\u00fcber Skalierbarkeit.<\/li>\n
          • Die L\u00f6sung:<\/strong>Definiere das Standardniveau des Service. Wenn ein Kunde Hilfe ben\u00f6tigt, wie lange ist die erwartete Antwortzeit?<\/li>\n<\/ul>\n

            5. Einnahmequellen (Wie verdienen wir Geld?) \ud83d\udcb5<\/h3>\n

            Dies ist oft das empfindlichste Thema. Preismodelle, Abonnementstufen, Lizenzen oder Transaktionsgeb\u00fchren. Dies wirkt sich direkt auf die Cashflow-Entwicklung und die Bewertung aus.<\/p>\n

              \n
            • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong>Was ist das Einheiten\u00f6konomie-Modell?<\/li>\n
            • Der Konflikt:<\/strong>Niedriger Preis\/hohes Volumen gegen\u00fcber hohem Preis\/niedrigem Volumen.<\/li>\n
            • Die L\u00f6sung:<\/strong>Teste Preis-Hypothesen. Stelle sicher, dass der Preis die Kosten f\u00fcr Akquisition und Lieferung abdeckt.<\/li>\n<\/ul>\n

              6. Schl\u00fcsselaktivit\u00e4ten (Was tun wir t\u00e4glich?) \u2699\ufe0f<\/h3>\n

              Dies sind die wichtigsten Ma\u00dfnahmen, die erforderlich sind, damit das Unternehmen funktioniert. Ist es Softwareentwicklung, Fertigung oder Content-Erstellung?<\/p>\n

                \n
              • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong> Was beansprucht 80 % unserer Zeit?<\/li>\n
              • Der Konflikt:<\/strong> Der CTO m\u00f6chte den Code umschreiben; der CEO m\u00f6chte Abschl\u00fcsse t\u00e4tigen.<\/li>\n
              • Die L\u00f6sung:<\/strong> Priorisiere Aktivit\u00e4ten, die direkt die Wertversprechen beeinflussen.<\/li>\n<\/ul>\n

                7. Schl\u00fcsselressourcen (Was brauchen wir?) \ud83c\udfd7\ufe0f<\/h3>\n

                Verm\u00f6genswerte, die ben\u00f6tigt werden, um den Wert zu bieten. Physisch, intellektuell, menschlich oder finanziell.<\/p>\n

                  \n
                • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong> Besitzen wir unsere Daten? Brauchen wir Kapitalanlagen?<\/li>\n
                • Der Konflikt:<\/strong> Interner Aufbau gegen\u00fcber Outsource.<\/li>\n
                • Die L\u00f6sung:<\/strong> Liste die Ressourcen nach Kritikalit\u00e4t. Sch\u00fctze die Kernanlagen.<\/li>\n<\/ul>\n

                  8. Schl\u00fcsselpartnerschaften (Wer hilft uns?) \ud83e\udd1d<\/h3>\n

                  Lieferanten, Verb\u00fcndete und strategische Partner. Dies beeinflusst Ihr Risikoprofil und Ihre Skalierbarkeit.<\/p>\n

                    \n
                  • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong> Auf wen verlassen wir uns, um funktionieren zu k\u00f6nnen?<\/li>\n
                  • Der Konflikt:<\/strong> Vertikale Integration gegen\u00fcber \u00d6kosystem-Strategie.<\/li>\n
                  • Die L\u00f6sung:<\/strong> Identifiziere kritische Abh\u00e4ngigkeiten. Reduziere das Risiko durch Alternativen.<\/li>\n<\/ul>\n

                    9. Kostenstruktur (Was kostet es?) \ud83d\udcc9<\/h3>\n

                    Alle Kosten, die zur F\u00fchrung des Gesch\u00e4fts anfallen. Fixe vs. variable Kosten.<\/p>\n

                      \n
                    • Die Ausrichtungsfrage:<\/strong> Sind wir kostengetrieben oder wertgetrieben?<\/li>\n
                    • Der Konflikt:<\/strong> Sparsamkeit gegen\u00fcber Investitionen in Wachstum.<\/li>\n
                    • Die L\u00f6sung:<\/strong> Weise die Kosten den Umsatzquellen zu. Beseitige Verschwendung, die keinen Wert schafft.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Vergleich der Gr\u00fcndungsfokusbereiche mit den Bausteinen des Gesch\u00e4ftsmodellplans \ud83d\udcca<\/h2>\n

                      Um sichtbar zu machen, wie verschiedene Pers\u00f6nlichkeiten mit dem Gesch\u00e4ftsmodellplan \u00fcbereinstimmen, betrachten Sie diese Aufteilung. Dies hilft bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten w\u00e4hrend Workshops.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                      Gr\u00fcnderarchetyp<\/th>\nHauptfokus des Gesch\u00e4ftsmodellplans<\/th>\nTypischer Konfliktpunkt<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                      Der Vision\u00e4r<\/strong><\/td>\nWertversprechen, Kundensegmente<\/td>\n\u00dcberambition gegen\u00fcber Umsetzbarkeit<\/td>\n<\/tr>\n
                      Der Operateur<\/strong><\/td>\nSchl\u00fcsselaktivit\u00e4ten, Ressourcen, Partner<\/td>\nEffizienz gegen\u00fcber Innovation<\/td>\n<\/tr>\n
                      Der kommerzielle Leiter<\/strong><\/td>\nUmsatzquellen, Kan\u00e4le, Beziehungen<\/td>\nPreisstrategie gegen\u00fcber Marktpassung<\/td>\n<\/tr>\n
                      Der technische Leiter<\/strong><\/td>\nSchl\u00fcsselaktivit\u00e4ten, Schl\u00fcsselressourcen<\/td>\nCodequalit\u00e4t gegen\u00fcber Markteinf\u00fchrungszeit<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                      Durchf\u00fchrung des Ausrichtungsworkshops \ud83d\udee0\ufe0f<\/h2>\n

                      Das Ausf\u00fcllen des Gesch\u00e4ftsmodellplans ist ein Prozess. Es sollte kein einmaliger Termin sein. Es erfordert eine strukturierte Sitzung, um Einvernehmen zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n

                      Schritt 1: Vorbereitung<\/h3>\n
                        \n
                      • Beschaffen Sie einen gro\u00dfen physischen Raum oder ein digitales Whiteboard.<\/li>\n
                      • Drucken Sie gro\u00dfe Post-its aus oder bereiten Sie einen Stift vor.<\/li>\n
                      • Planen Sie mindestens 4 Stunden ein. Eilen Sie nicht.<\/li>\n
                      • Legen Sie Grundregeln fest: Keine Unterbrechungen, keine Wertung von Ideen w\u00e4hrend der Entwurfsphase.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Schritt 2: Die leere Tafel<\/h3>\n

                        Beginnen Sie mit den Kundensegmenten. Wenn Sie nicht wissen, wem Sie dienen, ist nichts anderes von Bedeutung. Notieren Sie sich jedes m\u00f6gliche Segment, das Ihnen einf\u00e4llt.<\/p>\n

                        Schritt 3: Iteratives Ausf\u00fcllen<\/h3>\n

                        F\u00fcllen Sie die Bl\u00f6cke in einer logischen Reihenfolge, erlauben Sie aber auch R\u00fcckverfolgungen. Wenn Sie die Umsatzquelle \u00e4ndern, gehen Sie zur\u00fcck und pr\u00fcfen Sie, ob die Schl\u00fcsselaktivit\u00e4ten weiterhin passen.<\/p>\n

                        Schritt 4: Der Belastungstest<\/h3>\n

                        Sobald der Gesch\u00e4ftsmodellplan vollst\u00e4ndig ausgef\u00fcllt ist, stellen Sie ihn auf die Probe. Fragen Sie:<\/p>\n

                          \n
                        • Ist das f\u00fcr 5 Jahre nachhaltig?<\/li>\n
                        • Was ist das gr\u00f6\u00dfte Risiko in diesem Modell?<\/li>\n
                        • Passt das zu unseren pers\u00f6nlichen Werten?<\/li>\n<\/ul>\n

                          Konflikte mithilfe der Vorlage l\u00f6sen \u2696\ufe0f<\/h2>\n

                          Wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten, kehren Sie zur Vorlage zur\u00fcck. Verwenden Sie sie als Schiedsrichter. Hier sind g\u00e4ngige Szenarien und wie Sie damit umgehen k\u00f6nnen.<\/p>\n

                          Szenario A: Der Pivot-Debatte<\/h3>\n

                          Ein Gr\u00fcnder m\u00f6chte die Produktrichtung \u00e4ndern. Der andere m\u00f6chte am bisherigen Kurs festhalten.<\/p>\n

                            \n
                          • Aktion:<\/strong>Zeichnen Sie eine zweite Vorlage, die die neue Idee darstellt.<\/li>\n
                          • Vergleich:<\/strong>Stellen Sie die beiden Vorlagen nebeneinander.<\/li>\n
                          • Analyse:<\/strong>Welches Modell ist nachhaltiger? Welches passt besser zu den Ressourcen?<\/li>\n<\/ul>\n

                            Szenario B: Der Budgetkonflikt<\/h3>\n

                            Ein Gr\u00fcnder m\u00f6chte mehr Vertriebsmitarbeiter einstellen. Der andere m\u00f6chte in die Entwicklung investieren.<\/p>\n

                              \n
                            • Aktion:<\/strong>Sehen Sie sich die Bl\u00f6cke Kostenstruktur und Schl\u00fcsselressourcen an.<\/li>\n
                            • Analyse:<\/strong>Welche Investition treibt den Umsatzstrom effektiver an?<\/li>\n
                            • Entscheidung:<\/strong>Richten Sie die Ausgaben nach dem Ma\u00dfstab aus, der zu diesem Zeitpunkt am wichtigsten ist (z.\u202fB. CAC gegen\u00fcber Churn).<\/li>\n<\/ul>\n

                              Szenario C: Die Visionsschwankung<\/h3>\n

                              Im Laufe der Zeit \u00e4ndern sich die Ziele. Ein Gr\u00fcnder m\u00f6chte nun verkaufen; der andere m\u00f6chte unabh\u00e4ngig bleiben.<\/p>\n

                                \n
                              • Aktion:<\/strong>\u00dcberpr\u00fcfen Sie erneut das Wertversprechen und die Kundensegmente.<\/li>\n
                              • Analyse:<\/strong>Existiert das urspr\u00fcngliche Problem noch? Hat sich der Markt ver\u00e4ndert?<\/li>\n
                              • Entscheidung:<\/strong>Wenn das Problem gel\u00f6st ist, wird die Exit-Strategie relevant. Wenn nicht, ist die Ausrichtung auf Wachstum entscheidend.<\/li>\n<\/ul>\n

                                H\u00e4ufige Fallen, die Sie vermeiden sollten \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                                Selbst mit einem Werkzeug wie dem Business Model Canvas k\u00f6nnen Teams ins Straucheln geraten. Seien Sie sich dieser Fallen bewusst.<\/p>\n

                                  \n
                                • Perfektionismus:<\/strong> Warten Sie nicht auf die perfekte Vorlage. Version 1.0 reicht aus, um zu beginnen.<\/li>\n
                                • Ignorieren der Umwelt:<\/strong> Vergessen Sie nicht, dass externe Faktoren (Wettbewerber, Vorschriften) das Modell beeinflussen. Halten Sie einen separaten Bereich f\u00fcr Kontext bereit.<\/li>\n
                                • Statische Denkweise:<\/strong> Eine Vorlage ist ein lebendiges Dokument. \u00dcberpr\u00fcfen Sie sie quartalsweise.<\/li>\n
                                • Gruppenzwang:<\/strong> Wenn sich alle zu schnell einigen, k\u00f6nnte ein blindes Fleck fehlen. Weisen Sie w\u00e4hrend des Workshops eine \u201eTeufelsanwalt\u201c-Rolle zu.<\/li>\n<\/ul>\n

                                  Langfristige Ausrichtung bewahren \ud83d\udd04<\/h2>\n

                                  Ausrichtung ist kein Ziel, sondern eine kontinuierliche \u00dcbung. Je mehr das Unternehmen w\u00e4chst, desto mehr muss die Vorlage sich weiterentwickeln.<\/p>\n

                                    \n
                                  • Quartals\u00fcberpr\u00fcfungen:<\/strong> Legen Sie ein wiederkehrendes Treffen fest, um die Vorlage zu aktualisieren.<\/li>\n
                                  • Teambeitrag:<\/strong> Beteiligen Sie fr\u00fche Mitarbeiter. Sie erkennen oft Reibungspunkte, die Gr\u00fcnder \u00fcbersehen.<\/li>\n
                                  • Kundenfeedback:<\/strong> \u00dcberpr\u00fcfen Sie den Wertversprechen-Block regelm\u00e4\u00dfig mit echten Nutzerdaten.<\/li>\n
                                  • Finanzielle \u00dcberpr\u00fcfungen:<\/strong> Stellen Sie sicher, dass die Kostenstruktur den tats\u00e4chlichen Verbrauchsraten entspricht.<\/li>\n<\/ul>\n

                                    Praktische Checkliste f\u00fcr Ihre n\u00e4chste Sitzung \u2705<\/h2>\n

                                    Stellen Sie vor Beginn sicher, dass Sie Folgendes haben:<\/p>\n

                                      \n
                                    • \ud83d\udd8d\ufe0f Filzstifte in mehreren Farben f\u00fcr verschiedene Bl\u00f6cke.<\/li>\n
                                    • \ud83d\udcdd Ausgedruckte Kopien der Vorlagenvorlage.<\/li>\n
                                    • \u23f0 Eine Stoppuhr, um die Diskussion fokussiert zu halten.<\/li>\n
                                    • \ud83d\udcca Zugriff auf jegliche Marktforschung oder Daten, die Sie derzeit haben.<\/li>\n
                                    • \ud83e\udde0 Eine Haltung der Zusammenarbeit, nicht der Konkurrenz.<\/li>\n<\/ul>\n

                                      Abschlie\u00dfende Gedanken zur strategischen Einheit \ud83c\udf1f<\/h2>\n

                                      Die Verwendung des Business Model Canvas, um die Vision der Mitgr\u00fcnder auszurichten, geht \u00fcber das Ausf\u00fcllen von Feldern hinaus. Es geht darum, eine gemeinsame Sprache zu schaffen. Es verwandelt vage Hoffnungen in konkrete Pl\u00e4ne. Wenn Sie uneins sind, streiten Sie nicht \u00fcber Gef\u00fchle, sondern \u00fcber das Modell.<\/p>\n

                                      Dieser Ansatz verringert emotionale Spannungen und erh\u00f6ht die strategische Klarheit. Er erm\u00f6glicht es Ihnen, Annahmen zu testen, ohne das gesamte Unternehmen zu gef\u00e4hrden. Indem Sie Ihr Gesch\u00e4ftsmodell als Hypothese betrachten, laden Sie Ver\u00e4nderung ein, anstatt sie zu f\u00fcrchten.<\/p>\n

                                      Denken Sie daran: Die besten Gr\u00fcnder sind nicht diejenigen, die niemals uneins sind. Es sind diejenigen, die ein System haben, um Uneinigkeiten zu l\u00f6sen und gemeinsam voranzuschreiten. Nutzen Sie dieses Werkzeug, um ein solches System aufzubauen. Ihre Partnerschaft ist Ihre wertvollste Ressource; sch\u00fctzen Sie sie durch Struktur.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                      Ein Startup zu gr\u00fcnden ist selten eine Einzelaktion. Es ist eine Partnerschaft, die in Unsicherheit geformt wird, von Ambition getrieben und durch den t\u00e4glichen Alltag der Umsetzung getestet wird. Dennoch…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3479,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Co-Founder-Ausrichtungsleitfaden: Strategie des Gesch\u00e4ftsmodellplanes","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfahren Sie, wie Sie den Gesch\u00e4ftsmodellplan nutzen, um die Vision der Co-Gr\u00fcnder auszurichten, Konflikte zu l\u00f6sen und eine gemeinsame Gr\u00fcndungsstrategie zu entwickeln. 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